Основы тайм-менеджмента и проведения встреч
интегратор сообществ кружкового движения
Материалы лонгрида обновляются!
В любой, даже понятной, ситуации проверяй, что она понятна всем одинаково
Тренер по борьбе с прокрастинацией, ведущий системный аналитик
Наталья Свешникова
Поделиться в соцсетях
Берем время под контроль
Работа с календарем и таймером
Запишите в свой чек-лист новую практику «Работал помидорами». Вы можете в чек-листе отмечать количество помидоров в день, а может просто ставить плюс, если за день отработали хотя бы один помидор

Вернемся к теме встреч. Большая часть встреч — это все-таки встречи не наедине с собой, а встречи с участниками. И то, насколько полезно вы проведете время встречи, будет зависеть не только от вашей самоорганизации. Но все же во многом будет от нее зависеть.
Сплошь и рядом проходят встречи, на которых участники сидят, уткнувшись в телефоны и ноутбуки, ведущий не очень уверен в том, чего он хочет добиться, а по результатам все расходятся с разным пониманием того, до чего договорились. Если вы сталкиваетесь с подобной ситуацией как организатор встреч, то обратите внимание на следующие приемы.
Приемы организатора встреч
Встреча — это целый комплекс задач, связанных с подготовкой ко встрече и обработкой ее результатов. Разумеется, степень подготовки сильно зависит от масштаба и типа встречи. К выступлению на конференции люди готовятся неделями и месяцами, а обычное рабочее совещание не должно быть настолько трудоемким
Однако определенный минимум для подготовки нужен. Для меня таковым является составление повестки, частью которой является определение того, с какой целью собираю встречу я и зачем эта встреча участникам, которых я туда зову.
Например, как системный аналитик, я очень часто собираю и провожу встречи, на которых команда вырабатывает и согласует с заказчиком реализацию новой функции в продукте. В данном случае моя цель — получить достоверную информацию, на основе которой я получу пользовательские истории, которые станут заданиями для разработки и тестирования. Для остальных участников присутствие важно, чтобы выработанное решение учитывало их интересы. К примеру, стоит тестировщикам не появиться на такой встрече — и разработчики наверняка предложат решение, которое можно написать за день, а тестировать придется месяц. И произойдет это совсем не из злого умысла.
Формулирование целей встречи может показаться простой задачей. Но на практике часто в повестках встречаются фразы типа «Давайте попробуем обсудить вопрос Х» или «Посмотрим на результаты исследования». В формулировках не хватает конкретики, контекста. Глаголы несовершенного вида и слова вроде «попробуем», «попытаемся», «обсудим» вообще не подразумевают достижение какого-то результата. Как будто смысл встречи в самой встрече: мы собрались, обсудили, «попробовали» и разошлись. Все?!
Нередки запутанные формулировки, а также цели, несопоставимые с продолжительностью встречи. Например, чего можно ожидать от получасовой встречи с такой повесткой: «Я бы хотел обсудить, как потратить меньше времени, чтоб договориться до нового процесса и чтобы все на него закоммитились»? С каким результатом мы хотим выйти с такой встречи? Действительно ли этого результата можно достичь за полчаса?
Кто-то скажет на это: «Но мы ведь можем просто немного приблизиться к глобальной цели за это время». Но почему бы в таком случае не написать ровно то, на что мы ориентируемся на время встречи? Помните, как в задачах мы говорили о том, что важно указывать в формулировке первоочередной шаг? Точно так же в повестке важно указать ровно то, что укладывается в саму встречу.
Формулировка повестки
Посмотрите в своем календаре на встречи, которые вы планируете проводить. Есть ли там повестка и как она сформулирована? Будет ли она понятна тем, кого вы пригласили, даже при беглом прочтении? Нередко мы попадаем в ловушку, известную в психологии как ложный консенсус. Это наша склонность переоценивать степень согласия с нами окружающих. Мы все этому подвержены. Особенно легко попасться в эту ловушку в отношении людей, с которыми нас, по нашему мнению, что-то объединяет. Например, если мы в одной команде или одной профессии, мы автоматически предполагаем некоторую общность знаний. В той же степени мы можем приписывать другим отсутствие тех знаний, которыми не обладаем сами. Поэтому, если вам что-то кажется понятным, не факт, что это будет понятно и остальным участникам.
Попробуйте сформулировать вопросы для обсуждения по тем же критериям, что и задачи в вашем списке:
Содержит ответ на вопрос «Что нужно сделать?»
Начинается с глагола
Выполнима с минимальным использованием мозга
Совпадает с первоочередным действием
Выполнима не более чем за 30 минут
По сути, это и есть ваши задачи как организатора на время встречи. Если между отправкой повестки и самой встречей у вас проходит несколько дней или недель, вам потребуется гораздо меньше усилий на то, чтобы вспомнить, зачем вы эту встречу назначали.
Сформулируйте, как вы понимаете цель встречи для себя и для ее участников. Эта формулировка не всегда становится частью повестки, но ее осознание важно для того, чтобы по итогам встречи вы понимали, успешно она прошла или нет. После того, как вы ее сформулировали, проверьте, можно ли ее считать SMART целью. Аббревиатура SMART уже более полувека используется для описания целей:
Specific — конкретная
Measurable — измеримая
Achievable — достижимая
Relevant — соотносится с другими целями
Time-bound — ограниченная во времени
Часто эту методику вспоминают, только когда речь идет о долгосрочных целях. К сожалению, случается так, что люди пытаются ставить по SMART цели, не имея практики постановки и достижения целей даже в масштабах хотя бы одного дня.
Попробуйте проверять цели своих встреч на наличие в них SMART характеристик. Это даст направление размышлениям и может помочь увидеть слабые места формулировки. При этом совершенно не обязательно убиваться и додумывать фразу под каждую из пяти характеристик. Пусть там буду 2−3 из них, например, конкретность, достижимость и понимание, какой вклад это дает в более масштабную цель.
Какой бы хорошей ни была повестка, не бросайтесь в проведение встречи так, словно ваши участники — студенты отличники, которые уже знают ответы на все вопросы. С хорошей вероятностью люди пришли к вам с другой встречи, с другими проблемами в головах, а возможно, даже не читали повестку.
Поэтому, прежде чем ставить перед ними вопрос, который предстоит решить на встрече, уделите время погружению в общий контекст и проверке общего понимания. Это проще, чем звучит. Просто опишите ситуацию, которая привела к вопросу и спросите людей, согласны ли они с вашим видением ситуации и проблемы
В моем опыте пренебрежение этим простым этапом не раз приводило к длительным спорам и безрезультатным встречам. Хотя казалось бы, что может пойти не так, если вы собираете на встречу около 10 человек из одной команды, которые вместе работают уже несколько лет? На такие встречи мы часто идем без особой подготовки с мыслью «ну чего я, со своими что ли не договорюсь?!»
Однажды, мне вручили задачу со словами «мы там уже обо всем договорились, надо только немного детализировать, да и все». В процессе изучения документов я заметила противоречие и решила собрать встречу, чтобы разъяснить его. Мне казалось, что все уже погружены в контекст, и мне надо просто озвучить, что я заметила. Однако встреча превратилась в кошмар, в процессе которого я выяснила, что:
Детали договоренности мало кто помнит, ведь прошло уже больше месяца
Часть участников вообще не участвовала в предыдущей волне анализа
Те, кто участвовали, видели лишь часть информации, причем каждый — свою
Главный вывод, который я вынесла из этой ситуации: даже если ситуация кажется простой и понятной, проверяй, что она понятна всем одинаково.

Один из известнейших фасилитаторов Майкл Вилкинсон считает, что причинами возникающих разногласий могут быть нехватка общей информации, отличия в ценностях и опыте и внешние факторы. И хотя последние две причины требуют более сложных решений, абсолютное большинство разногласий обусловлены именно отсутствием общего понимания.
Кейс. Зоны ответственности
Неоднозначность поджидает нас на каждом шагу. Например, как вы думаете, кто ответственен за то, что учтены все «возможности, обусловленные реализацией, а не требованиями», согласно вот такой небольшой инструкции?
Аналитик должен:
Запросить у архитектора информацию о возможностях системы, обусловленных реализацией, а не требованиями
Сформировать о них отчет
Согласовать с экспертом необходимость изменений или документирования
Зафиксировать в отчете предпринятые действия
Предоставить отчет к подписанию релиза
Показать ответ
На практике оказалось, что довольно много аналитиков считали, что это их боль и крест. Однако создатели регламента были убеждены, что вся ответственность на архитекторе, а аналитик только формализует информацию. Они искренне не могли поверить, что можно считать по-другому, и удивлялись, почему многие аналитики столько сил и времени вкладывают в этот документ.
Процесс и результат встречи
По сути, это одно из проявлений уже упомянутого эффекта ложного консенсуса. И снизить этот эффект, а также прочие когнитивные искажения можно, если в явном виде на каждой встрече уделять время проверке и формированию общего понимания. Ниже приведена схема этапов встреч от Марины Курдовой. Эта схема не отражает продолжительности каждого из этапов встреч, но позиционирует, что каждый из этапов должен во встрече иметь место.

Результаты, достигнутые на встрече в ходе поиска решений и определения плана действий, также требуют фиксации и осмысления. При этом форма выполнения может очень сильно зависеть от сложившейся культуры проведения встреч. Иногда нужны формальные протоколы, где-то достаточно просто фотографии листка, на котором вы вместе с участниками что-то рисовали во время встречи.
Но в любом случае, важно уйти со встречи не с одними только словами, повисшими в воздухе. Устные коммуникации являются бесспорно самым быстрым способом разрешения недопонимания, привлечения внимания участников к проблеме и получения обратной связи. Однако, они имеют и свои слабости:

Но в любом случае, важно уйти со встречи не с одними только словами, повисшими в воздухе. Устные коммуникации являются бесспорно самым быстрым способом разрешения недопонимания, привлечения внимания участников к проблеме и получения обратной связи. Однако, они имеют и свои слабости:
Устные договоренности забываются или могут быть по-разному проинтерпретированы участниками
Решения могут быть приняты импульсивно, за время встречи не всегда есть время обдумать все детали
Как вести письменные заметки
Компенсировать недостатки устной коммуникации можно, если подкреплять результаты встречи письменными артефактами. Что следует отразить в заметках со встречи:
Какие вопросы были рассмотрены
Продублируйте повестку и добавьте вопросы, которые были рассмотрены, хотя в нее не входили
Какая новая информация получена от участников, какие решения приняты
Иногда полезно указывать конкретного человека, от которого получена информация или решение. Это поможет впоследствии обращаться к нему с дополнительными вопросами
Какие новые вопросы появились?
Какие дальнейшие действия и кто должен предпринять? В какие сроки?
Ведение заметок для протокола дело ответственное и требует внимательного отношения к происходящему на встрече. Если вы не стенографист, который буквально фиксирует каждое сказанное слово, всегда остается риск исказить смысл обобщениями, дополнениями или упущениями. Бороться с этим риском можно, делая протокол встречи «публичным» прямо в ходе встречи. Ведите записи не в личном блокноте, а на листе флипчарта. Его можно повесить на стену или даже расстелить на обычном письменном столе.
Если есть возможность, используйте доску или подключите ноутбук к большому экрану или проектору. Удивительным образом, этот прием вовлекает участников во встречу, даже если всю работу с этим листом ведет только ведущий
Вы получаете мгновенную обратную связь по тому, что фиксируете не точно, участники выявляют точки несогласия друг с другом и тут же обсуждают их. По итогам встречи вы имеете не просто свое личное понимание достигнутых результатов встречи, а согласованное видение.
Остается только зафиксировать написанное в принятой у вас форме и записать в список задачи, которые по результатам встречи были намечены для выполнения или контроля. После того как вы выслади участникам протокол, не забудьте выписать из него в свой список новые задачи, которые вам предстоит выполнить или проконтролировать.
Дополнительные материалы
Ежедневный чек лист
Скачайте шаблон по ссылке
Оnline timer
Смотрите по ссылке
Техника помидора
Читайте про технику по ссылке
Список литературы:
«Ментальные ловушки»
Андре Кукла, «Ментальные ловушки», Альпина Паблишер, 2012
«45 инструментов фасилитатора. Техники организации групповой работы»
Кристина Тишина, «45 инструментов фасилитатора. Техники организации групповой работы»
«Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы»
Дэвид Сиббет, «Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы», Альпина Паблишер, 2019
«Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами»
Майкл Вилкинсон, «Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами», Альпина Паблишер, 2019
Какие области знаний и зоны внимания есть у организатора кружка? Сверяйтесь с картой «Системная модель кружка», чтобы увидеть полную картину
Открыть доступ к онлайн-школе руководителей кружков и получить бесплатно:
  • Помощь экспертов в работе с проектом вашего кружка
  • Личного куратора для ответов на вопросы
  • Сертификат о завершении школы
  • Возможность получить удостоверение о повышении квалификации
Находясь на сайте, вы даете согласие на обработку файлов cookie. Это необходимо для более стабильной работы сайта
Понятно
Close