Когда я сталкивался с конфликтами в команде, то пытался по-разному подходить к их решению: всех сажал за круглый стол, приглашал командного коуча, разговаривал с каждым по душам. Ничего не сработало.

В итоге помогло только одно. Я выявлял этапы взаимодействия между людьми, на которых случались конфликты, и пытался оптимизировать, устранять конфликты интересов, конфликты зон ответственности. По сути, это было начальным этапом описания бизнес-процессов. Конфликты вынуждали меня создавать правила и протоколы, формы для заполнения и четкие сроки для критических этапов бизнес-процесса. Всегда в создании правил я задавался двумя вопросами: «Как будет лучше для бизнеса?» и «Как будет проще для сотрудников?». Я не знаю, как сделать лучше для сотрудников, но знаю, как сделать проще. Чаще всего мне везло, и «проще» оказывалось «лучше».

Более прозрачные цели, описанные правила взаимодействия со мной, правила корпоративной переписки (тема письма, пункты, сроки и т. д.) — все это помогало ускорить процесс, избежать конфликтов, выполнить цели, а мне — лишний раз осознать свой бизнес.

Мой опыт показал следующую иерархию потребностей современного сотрудника:

Когда хорошие люди уходили от меня, я пробовал оценить эти пункты от лица сотрудника по десятибалльной шкале. И всегда одна из шкал оказывалась меньше пяти. Узнать ответы на вопросы 2 и 3 сотрудники могут только через мою обратную связь.

Когда-то я работал в крупной компании. Мой руководитель возлагал на меня большие ожидания, указывал мне, насколько важен мой вклад. Со временем я почувствовал ответственность за все направление в компании, будучи обычным менеджером и не имея полномочий на что-то влиять. И раз за разом, когда я хотел что-то изменить, получал недвусмысленную обратную связь, что это не мое дело. Внутренний конфликт привел к моему выгоранию, и я ушел.

Такую же ошибку я сам совершил минимум трижды и потерял очень ценных сотрудников. Теперь я внимательно отношусь к похвале.

Сейчас я максимально сдержан в высказываниях, стараюсь указывать на причинно-следственные связи. Я благодарю не вообще «за то, что ты есть», а за конкретные поступки. Это помогает удерживать баланс вовлеченности и полномочий у сотрудников.