Риски и ограничения при построении команды
Материалы лонгрида обновляются!
интегратор сообществ кружкового движения
Работая с командой, вы неизбежно сталкиваетесь с рисками и трудностями, вызванными психологической несовместимостью людей друг с другом. Это наиболее труднорешаемые вопросы
Предприниматель, консультант в области HR, модератор
Кирилл Краснов
Поделиться в соцсетях
Про конфликты
Когда я сталкивался с конфликтами в команде, то пытался по-разному подходить к их решению: всех сажал за круглый стол, приглашал командного коуча, разговаривал с каждым по душам. Ничего не сработало.
В итоге помогло только одно. Я выявлял этапы взаимодействия между людьми, на которых случались конфликты, и пытался оптимизировать, устранять конфликты интересов, конфликты зон ответственности. По сути, это было начальным этапом описания бизнес-процессов. Конфликты вынуждали меня создавать правила и протоколы, формы для заполнения и четкие сроки для критических этапов бизнес-процесса. Всегда в создании правил я задавался двумя вопросами: «Как будет лучше для бизнеса?» и «Как будет проще для сотрудников?». Я не знаю, как сделать лучше для сотрудников, но знаю, как сделать проще. Чаще всего мне везло, и «проще» оказывалось «лучше».
Более прозрачные цели, описанные правила взаимодействия со мной, правила корпоративной переписки (тема письма, пункты, сроки и т. д.) — все это помогало ускорить процесс, избежать конфликтов, выполнить цели, а мне — лишний раз осознать свой бизнес.
Про то, почему люди уходят из моего бизнеса
Мой опыт показал следующую иерархию потребностей современного сотрудника:
-
Отношения с руководителем и коллективом -
Осознание своего вклада в общее дело -
Осознание своего развития -
Достойная заработная плата
Когда хорошие люди уходили от меня, я пробовал оценить эти пункты от лица сотрудника по десятибалльной шкале. И всегда одна из шкал оказывалась меньше пяти. Узнать ответы на вопросы 2 и 3 сотрудники могут только через мою обратную связь.
Про перегоревшие «звезды»
Когда-то я работал в крупной компании. Мой руководитель возлагал на меня большие ожидания, указывал мне, насколько важен мой вклад. Со временем я почувствовал ответственность за все направление в компании, будучи обычным менеджером и не имея полномочий на что-то влиять. И раз за разом, когда я хотел что-то изменить, получал недвусмысленную обратную связь, что это не мое дело. Внутренний конфликт привел к моему выгоранию, и я ушел.
Такую же ошибку я сам совершил минимум трижды и потерял очень ценных сотрудников. Теперь я внимательно отношусь к похвале.
Я заметил, что если один раз перегнуть палку — слишком похвалить или слишком поругать, — то что-то надламывается в человеке, у него теряется восприимчивость к похвале и наказаниям
Сейчас я максимально сдержан в высказываниях, стараюсь указывать на причинно-следственные связи. Я благодарю не вообще «за то, что ты есть», а за конкретные поступки. Это помогает удерживать баланс вовлеченности и полномочий у сотрудников.
Какие области знаний и зоны внимания есть у организатора кружка? Сверяйтесь с картой «Системная модель кружка», чтобы увидеть полную картину
Лучшие практики
Самый большой риск — это если кружок закроется. Значит, мы попробуем сделать что-то в этом направлении, с другим человеком или по-другому
Директор ПФМЛ № 239
Максим Пратусевич
В работе, обучении и наставничестве очень важно учитывать психологические особенности членов кружка. Я расскажу о нескольких аспектах межличностных отношений в команде и среди членов кружка, которые важно учитывать для формирования психологически безопасной атмосферы
Член рабочей группы Кружкового движения НТИ
Игорь Асонов
