Есть такая притча среди рекрутеров: «Искали молодого энергичного мужчину с опытом работы, а взяли зрелую спокойную рассудительную женщину из другой сферы». В этой притче есть несколько уроков.

Я должен понимать, кто мне нужен, до того, как приступлю к поиску. Если запрос сформулирован эмоционально, поверхностно, вне привязки к бизнес-процессу и задачам, то есть шанс, что я найму «хорошего человека», который просто придется по душе и не покажет результатов. В итоге я разочаруюсь и уволю хорошего человека к его искреннему удивлению.

Конечно, нужно выбирать того, кто больше понравился. Но, помня урок 1, выбирать того, кто нравится, нужно только из тех, кто идеально подходит по опыту, квалификации и личностным характеристикам. И никогда нельзя принимать решение на собеседовании, только после собеседования, на следующий день.

Если нанятый таким образом сотрудник успешен, значит, вы плохо формулируете профиль кандидата. Если не успешен — вы плохо умеете контролировать эмоции в рабочих задачах.

Вы: «Вы менеджер по продажам. Руководитель не разрешает вам сделать скидку, чтобы заключить крупную сделку. Без этой сделки вы не выполните план и не получите бонус. Клиент требует скидку. Что вы будете делать?»

Кандидат: «Постараюсь обосновать необходимость скидки / постараюсь на этот раз уговорить клиента взять без скидки, пообещав выбить для него скидку в следующий раз»

Вы: «Почему вы сделаете так, какой результат вы ожидаете, что сделаете, если это не сработает, что бы вы сделали на месте руководителя, если менеджер поступает так, как вы предложили?»

Старайтесь не выражать мнение по поводу ответов кандидата, чтобы не провоцировать ожидаемые и одобряемые вами ответы. Лучший способ реакции на ответ кандидата — это «Спасибо».

На собеседовании я наблюдаю, и только после собеседования даю оценку кандидату, чтобы эмоции и первичные реакции не мешали принятию решения.