В теории менеджмента есть подход, известный под названием «процесс непрерывного совершенствования». Есть множество разных способов, как реализовывать этот процесс, но я расскажу только об одном их них. Этот способ называется «теория ограничений».

Важно понимать, что все управление делится на три уровня: стратегический, тактический и операционный. Сейчас речь будет идти о стратегическом уровне, поскольку никакие тактические улучшения не помогут организации, если она на уровне стратегии занимается не тем.

Давайте посмотрим на такой базовый инструмент, как «цепочка создания ценности». Смысл этого инструмента в том, что всякую организацию можно представить в виде цепочки звеньев, на каждом из которых происходит постепенная обработка тех ресурсов, которые приходят в организацию: с каждым шагом они становятся все полезнее и ценнее, а в итоге на выходе получается некий конечный продукт, полезный для конечного потребителя.

Допустим, у вас есть завод с пятью станками. На этот завод поступает необработанный металл. Первый шаг — нарезка металла, второй — придание ему формы, третий — вырезание отверстий, четвертый — сборка деталей в какой-то узел или агрегат, пятый — полировка и окраска этого изделия.

Для всей организации в целом звеньями являются не только шаги, происходящие внутри организации, но также и входы и выходы — связки с внешним миром. Например, если на входе у вас недостает каких-либо ресурсов, то у вас останавливается все производство. Если на выходе упал спрос, то компания перестает зарабатывать деньги.

Теория ограничений говорит, что всякую организацию можно представить в виде какого-то набора таких цепочек создания ценности. Поэтому этот инструмент применим и к кружкам. Тогда на входе будет, например, маркетолог, который привлекает учащихся и родителей. Потом администратор, заключающий договор, потом — первое занятие с преподавателем, далее — последующие занятия с преподавателем и т. д.

Есть такое понятие, как «узкое звено в производственной цепочке», или «бутылочное горлышко». «Бутылочное горлышко» — это некий элемент, который ограничивает производительность всей цепочки.

И здесь мы сталкиваемся с такими понятиями, как локальная и глобальная оптимизация. Локальная оптимизация — это работа на каком-то отдельном участке, попытка на нем что-то улучшить, зачастую совершенно искренняя. Однако эта работа будет абсолютно бесполезна в случае, если на глобальном уровне вся система в целом и вся польза от нее не увеличивается. Это значит, что если у вас есть какая-то организация, то вам нужно оптимизировать не локальные участки, а всю ее целиком. Однако не нужно оптимизировать все одновременно — требуется найти главное ограничение и работать с ним, поскольку вся система зависит именно от него. Это делается с помощью пяти направляющих шагов теории ограничений.

Пять направляющих шагов теории ограничений и определяют основной алгоритм, по которому она предлагает всем действовать:

Для начала нам нужно выявить ограничения — то, что является ограничивающим звеном для нашей организации. А это значит, что еще раньше нам как минимум нужно понять, какие у нас вообще есть звенья в наших процессах, и измерить производительность этих звеньев.

Далее необходимо проанализировать, почему именно это звено стало самым слабым. Мы не пытаемся броситься с головой в немедленное исправление всех проблем, видимых на поверхности, а для начала разбираемся, какие глубинные причины мешают нашему слабому звену максимально проявить себя. И тогда мы сможем попробовать максимизировать его эксплуатацию и выжать из него 100% производительности. Возможно, в этот момент оно перестанет быть ограничением, и тогда нам надо будет начать весь процесс заново.

Следующий шаг — нужна синхронизация работы всех остальных звеньев в организации с нашим ограничением, чтобы они не создавали перед ним запас незавершенной работы или незавершенных дел, а также чтобы они не простаивали зря в ожидании, если они находятся после него в цепочке.

И только после всего этого мы можем снимать ограничение: ставить дополнительного администратора на ресепшен, если видим, что один не справляется с потоком клиентов, разбивать группу надвое и нанимать дополнительного преподавателя, если стало много учеников, и т. д. После этого может оказаться, что ограничение переместилось в другое место. Если это произошло, необходимо вернуться к первому шагу и заново пройти этот процесс, но уже на новом звене.

Всегда будет следующее звено, которое будет ограничением. Потому этот процесс и называется процессом непрерывного улучшения — он никогда не завершается. Благодаря этому, ваша организация постепенно станет все более и более эффективной и производительной.